.位於東京.町田的「電化山口」,曾同時被6家家電量販店夾攻,卻能連續15年獲利,毛利率更高達39.8%!
.中國最大家電商──海爾的1200位店長都在學的經營法!

  讓業績蒸蒸日上的魔法表格大公開!

 

1996年, 大型連鎖家電量販店陸續進駐町田,短短二年,町田市共出現6家家電量販店。「電化山口」規模不大,沒有加入低價競爭的能耐;規模說小又不夠小,虧損無法輕 易彌補。無論是價格或服務,「電化山口」毫無競爭力可言。於是社長山口勉整個人陷入恐慌,已接近憂鬱症狀態。向經營顧問專家以及廠商諮詢,回答也是不痛不 癢。

少子化、高齡化下,小店大勝出的經營傳奇


為了讓「電化山口」存活下去,就算營業額減少也必須死守利益。這時,山口勉訂下由營業額優先切換為利潤優先的經營方針,也就是「從低價販售改為高價售出」。

《為什麼他賣電視敢比別家貴一倍》指出一條從紅海轉型到藍海的策略,或者說「小蝦米對抗大鯨魚」的可行方向——優質的服務。作者縮減了過去三分之一的客戶,也縮減了服務區域,拒絕了某些位居遙遠、服務不到的客戶,以提供更細密、精實的家庭訪問服務。

◎「電化山口」公司員工共40人左右,其中15位負責定期登門到客戶家拜訪的業務。訪問業務和店舖業務的營業額比例是6535。主要消費者年齡是50多歲後半到60多歲,80多歲的客人也不少。
日本亞馬遜讀者級評等:4.6顆★
◎作者認為最重要的是毛利率,也因此修理費用,包括其他非購自山口的商品也無所謂;修理費用的金額雖然比不上購買新商品來得高,但修理費用的毛利率大於購買新商品。

◎同時為了落實服務品質,需要採取非常精細的顧客管理制度,累積客戶資料製作成顧客名冊,詳細記錄客人的家族成員、房間數等資料,也包括跟其他商店購買的電器。

◎作者認為提供品質好的服務,建立、維持與客戶長久的信賴關係,才是真正的獲利之道。不管是店舖和訪問業務,都需要儘可能快速服務,先幫客人想到對方可能的需要。譬如訪問業務的車上,放著許多燈泡或者是很可能需要更換的小東西,以備不時之需,好能達成公司要求的「馬上到」的處理速度和品質。若是冰箱壞了需要修理,還會攜帶保冷箱幫忙客戶保存食物。

◎也有吸引客人走進店家的方法。像是舉辦定期活動、改善店內氣氛、招待免費咖啡、愛心傘、廁所、急救藥的服務,也可以幫忙換零錢,忘記帶手機時,也可以走進店家借市內電話。將店舖的氣氛改造得更讓人親近,沒有距離感。

小店也有小店的作戰方法和幸福。「電化山口」一步步由從顧客清冊建立、資訊的掌握,到業務品質的提升,達成一位顧客全家的所有電器都購自於「電化山口」的目標。

為什麼他賣電視敢比別家貴一倍?少子化、高齡化下,小店大勝出的經營傳奇

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なぜこの店ではテレビが2倍の値段でも売れるのか?でんかのヤマグチの高売りの極意

作者簡介

山口勉


  1942年生於東京都。1965年開創Panasonic系列的電器行「山口電器行」(でんかのヤマグチ)。1990年代後半期間,知名量販店到鄰近 地區拓點,因此決定採行在地深耕的特殊顧客管理手法,也將經營方式改為以訪問業務為主軸,提供貼心、細緻的顧客服務。2012年3月期結算的年營業額是 12億4000萬日圓(約合新台幣4億元),毛利率為39.8%,連續15年持續獲利。

  2010年左右,中國最大的家電製造商海爾集團(Haier Group)邀請作者前往中國青島與上海演講,總計1200位海爾經理人及店長都來聆聽。

  作者並且為日本經濟新聞集團旗下《日經Top Leader》專欄作者。

不可不知,連續15年獲利,毛利率高達39.8%的經營法!《為什麼他賣電視敢比別家貴一倍?》

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摘錄一  
營業額減少3成沒關係

對我而言,「高價販售」等同於「增加毛利率」。從低價販售轉換為高價販售,應該可以說是從「營業額至上主義」變成「毛利率至上主義」。
目前量販店的毛利率約是25%,但在1990年代後期則是15%。像我們這種社區型家電行的毛利率約為25%。從我開始做生意開始,每年都維持在25~26%之間。>>看完整內容連載

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